Führungskräfteentwicklung im Change bedeutet, Führungskräfte gezielt darauf vorzubereiten, Mitarbeitende auch bei Unsicherheit, Widerstand und Veränderungsdruck wirksam zu führen. Für HR ist sie damit ein wesentlicher Bestandteil erfolgreicher Transformation und unternehmerischer Risikoprävention.
Wenn Veränderungen im Unternehmen nicht so funktionieren wie geplant, richtet sich der Blick erstaunlich schnell auf die Mitarbeitenden.
Warum ziehen sie nicht mit? Warum gibt es Widerstand? Warum dauert das alles so lange? Und was kann HR noch tun, damit die Veränderung endlich im Unternehmen ankommt?
Ich würde die Akte an dieser Stelle gerne noch einmal aufmachen. 😎
Denn bevor wir über die Veränderungsbereitschaft von Mitarbeitenden sprechen, sollten wir eine andere Frage stellen:
Genau hier beginnt für mich gute Führungskräfteentwicklung im Change.
Denn Veränderungen werden zwar häufig von Geschäftsführung, Strategie oder Projektteams beschlossen. Im Alltag umgesetzt werden sie aber zu einem erheblichen Teil von Führungskräften.
Und darauf sind längst nicht alle vorbereitet.
Führungskräfteentwicklung im Change bedeutet, Führungskräfte gezielt darauf vorzubereiten, Menschen auch unter Unsicherheit, Zeitdruck und bei Widerstand führen zu können.
Das klingt zunächst selbstverständlich.
Ist es aber nicht.
Eine Führungskraft kann fachlich hervorragend sein, ihr Team im normalen Tagesgeschäft souverän steuern und trotzdem Schwierigkeiten bekommen, sobald sich das Spielfeld verändert.
Denn plötzlich muss sie Orientierung geben, obwohl selbst noch nicht alle Antworten vorliegen. Sie muss Entscheidungen vertreten, die sie möglicherweise nicht selbst getroffen hat. Sie muss Kritik aushalten, Ängste ernst nehmen und trotzdem verhindern, dass aus Unsicherheit Stillstand wird.
Das ist eine andere Führungssituation.
Und deshalb reicht der Satz „Nimm deine Mitarbeitenden mit“ aus meiner Sicht ungefähr so weit wie der Hinweis an einen Nichtschwimmer: „Du musst einfach schwimmen.“
Stimmt zwar.
Hilft nur begrenzt.
Gerade HR und Personalverantwortliche geraten in Veränderungsprozessen schnell in eine undankbare Rolle. Die Strategie steht. Die Organisation soll sich verändern. Vielleicht wird digitalisiert, restrukturiert oder stärker automatisiert. Prozesse verändern sich, Verantwortlichkeiten werden neu verteilt oder Kosten müssen sinken.
Und sobald es auf menschlicher Ebene schwierig wird, soll HR helfen.
Dann entstehen Kommunikationsmaßnahmen, Workshops, Change-Formate oder Führungskräfteschulungen.
Das kann alles sinnvoll sein. Trotzdem lohnt sich vorher eine nüchterne Prüfung:
Liegt das Problem wirklich an mangelnder Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden – oder fehlt Führungskräften die Kompetenz, mit den Reaktionen ihrer Mitarbeitenden umzugehen?
Das ist ein – oft unbequemer – Unterschied. Und zwar ein ziemlich wichtiger.
Nehmen wir eine erfahrene Führungskraft in einem mittelständischen Unternehmen. Sie kennt ihren Bereich, ist fachlich gut, zuverlässig und bei ihren Mitarbeitenden grundsätzlich akzeptiert. Nun führt das Unternehmen neue digitale Prozesse ein. Aufgaben verändern sich, einige Arbeitsschritte entfallen, gleichzeitig soll effizienter gearbeitet werden.
Die Führungskraft steht hinter der Entscheidung. Ihr Team reagiert trotzdem skeptisch. Also erklärt sie die Hintergründe. Dann erklärt sie sie noch einmal. Und weil die Diskussion trotzdem nicht endet, erklärt sie noch mehr. Irgendwann wird aus Erklären Rechtfertigen. Aus Rechtfertigen wird Ungeduld. Und irgendwann fällt möglicherweise der Satz:
„Wir haben das jetzt wirklich oft genug besprochen.“
Juristisch gesprochen könnte man sagen: Sachverhalt festgestellt, Beweisaufnahme geschlossen. 😉
Führung funktioniert so leider nicht. Denn möglicherweise ist die Entscheidung längst verstanden. Die eigentliche Frage lautet vielleicht:
Die Führungskraft hat dann ein Sachargument beantwortet, obwohl ihr Gegenüber eigentlich über Sicherheit, Status oder Vertrauen spricht.
Genau solche Situationen machen Führung im Wandel anspruchsvoll.
Aus meiner Sicht sind vor allem fünf Punkte für HR- und Personalverantwortliche relevant:
Gerade der letzte Punkt ist mir wichtig. Führungskräfteentwicklung ist kein Wellness-Angebot. Sie sollte einen unternehmerischen Zweck erfüllen.
Ein weiterer Punkt wird bei Führungskräfteprogrammen aus meiner Sicht gerader im Bereich von Change noch zu häufig übersehen:
Führungskräfte sind keine homogene Zielgruppe.
Eine Person, die gerade von der Fach- zur Führungskraft geworden ist, kämpft häufig mit ganz anderen Fragen als eine Führungskraft, die seit 15 Jahren Teams leitet.
Die neue Führungskraft fragt sich beispielsweise:
Bei erfahrenen Führungskräften geht es im Wandel häufig stärker um andere Themen:
Deshalb arbeite ich in meinem Leadership Coaching und Führungskräftetraining bewusst nicht mit dem Anspruch, jeder Führungskraft dasselbe Rezept zu geben. Das wäre bequem. Aber selten besonders wirksam.
Unternehmen investieren erhebliche Zeit und Geld in Veränderung. Neue Technologien werden eingeführt. Prozesse werden reorganisiert. Strategien entwickelt. Strukturen verändert. Berater engagiert.
Und bei den Menschen, die all das jeden Tag gegenüber ihren Teams vertreten und umsetzen sollen, lautet die Erwartung erstaunlich häufig:
Die werden das schon machen.
Das halte ich für ein unternehmerisches Risiko. Eine gute Fachkraft wird nicht automatisch zu einer guten Führungskraft.
Und eine Führungskraft, die im stabilen Tagesgeschäft sehr gut funktioniert, ist nicht automatisch auf Führung unter Unsicherheit vorbereitet.
Genau deshalb sollte HR frühzeitig hinschauen. Nicht erst, wenn der Konflikt eskaliert. Nicht erst, wenn Leistungsträger gehen. Und auch nicht erst, wenn der Change offiziell als „Kommunikationsproblem“ bezeichnet wird. Sondern vorher.
Wenn ich Führungskräfteentwicklung im Change auf einen Satz reduzieren müsste, wäre es dieser:
Unternehmen sollten nicht nur planen, was sich verändert, sondern genauso systematisch entwickeln, wie ihre Führungskräfte diese Veränderung führen sollen.
HR spielt dabei eine Schlüsselrolle. Nicht, weil HR jeden Widerstand auffangen muss. Sondern weil Personalverantwortliche sehr früh erkennen können, wo Führungskräfte Unterstützung benötigen und welche Form von Entwicklung tatsächlich sinnvoll ist.
Manchmal ist das ein Training. Manchmal ein Impuls. Und manchmal braucht eine Führungskraft einen vertraulichen Sparringspartner, mit dem sie konkrete Situationen analysieren und eigene Lösungen entwickeln kann.
Genau dort setze ich mit meiner Arbeit an: bei neuen und erfahrenen Führungskräften, die nicht grundsätzlich „Führung lernen“ müssen, sondern in konkreten Situationen wirksamer, klarer und sicherer führen wollen.
Denn gute Führung reduziert Risiken. Gerade dann, wenn sich im Unternehmen ohnehin schon genug verändert.
Dr. Jana Beez
Weil Führungskräfte Veränderungen im täglichen Kontakt mit ihren Mitarbeitenden umsetzen. Sie müssen Orientierung geben, Unsicherheit bearbeiten, Konflikte führen und gleichzeitig arbeitsfähig bleiben. Fachliche Führungserfahrung allein reicht dafür nicht immer aus.
Neben verständlicher Kommunikation brauchen sie vor allem Selbstreflexion, Konfliktfähigkeit, Sicherheit im Umgang mit Unsicherheit und die Fähigkeit, unterschiedliche Reaktionen ihrer Mitarbeitenden einzuordnen. Entscheidend ist weniger ein einzelnes Change-Modell als die Handlungsfähigkeit in konkreten Führungssituationen.
Besonders sinnvoll ist individuelles Coaching, wenn eine Führungskraft mit konkreten Situationen, Rollenfragen, Konflikten oder Veränderungen konfrontiert ist, die sich nicht sinnvoll über ein Standardtraining lösen lassen. Das gilt sowohl für neue als auch für erfahrene Führungskräfte.
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